Noch zu Beginn des 20. Jahrhundert war die Trennung zwischen Damen- und Herrenmode sehr strickt. Umso schockierender und provokativer war die Aufnahme von Hosen in Ihrer Kollektion. Die Frauen liebten Ihre Mode und die neue unbekannte Bewegungsfreiheit.
Die Vielfalt der Ereignisse in der Gegenwart ist dermassen gross, dass es keiner Führungskraft gelingt, über all das, was sich im Unternehmern und seiner Umwelt abspielt, und dessen Wechselwirkungen, den Überblick zu bewahren. Produkte und Leistungen werden fortlaufend modifiziert, Konflikte und Abstimmungsprobleme zwischen Abteilung und Mitarbeiter treten auf, Kunden- und Lieferantenkontakte bringen neue Anforderungen mit sich, unkoordinierte Entscheidungen werden an vielen Stellen getroffen, schrittweise oder ruckartig verändern sich die organisatorische Prozesse und Strukturen. Die Vielfalt der Ereignisse und die Komplexität ihres Zusammenwirkens können zum Problem werden. Aber wie kann Wichtiges von Unwichtigem unterschieden werden? Hinzu kommt, dass die gleichen Ereignisse von Menschen unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert werden. Es bestehe verschiedene Sichtweisen für eine auftretende Problematik. Die zu divergierenden Lösungsstrategien führen. Dies ist selbstverständlich auch mit anderen Interessen verbunden, die die Beteiligten haben.
Das Geschäftsmodell gestalten
Die Positionierung eines Unternehmens steht in enger Verbindung mit seinem Geschäftsmodell, d.h. die Art und Weise, wie es seine Wertschöpfung organisiert. Hier geht es unter anderem um die Ausgestaltung der Innenverhältnisse, d.h. um die Festlegung der Aktivitäten und Ressourcen, um dadurch die Positionierungsstrategie möglichst stark und wirksam umzusetzen, sowie um die Einrichtung der Interaktion mit der Umwelt. Sie decken ihren Ressourcenbedarf durch die Leistungen ihrer Zulieferer, wetteifern mit ihren Konkurrenten um Kunden, verkaufen an diese Produkte und Dienstleistungen, entwickeln oder adaptieren neue Umsatzträger und bezahlten Steuern sowie Abgaben und stellen Mitarbeiter ein. Die Anspruchsgruppen sind sehr unterschiedlich und in ihrem Naturell auch sehr anspruchsvoll.
Die Begleiter
Unternehmen werden ständig von Unsicherheiten und Fragen begleitet. Zentrale Fragen helfen uns, die richtigen Annahmen und Modelle zu treffen:
- Wie verhalten sich Unternehmen?
Rational, deren Entscheidungen eine Nutzungsoptimierung anstreben? Oder ist ihr Verhalten verzerrt und irrational und wenn ja, welche Annahmen und Modelle können diese Haltung klären? - Warum unterscheiden sich Unternehmen voneinander?
Was führt dazu, dass sie ihre Heterogenität hinsichtlich Ressourcen und Erfolg trotz Wettbewerb und Imitationsanstrengungen ihrer Konkurrenten bewahren? - Was bestimmt Erfolg und Scheitern im nationalen und internationalen Wettbewerb?
Was sind die Ursachen für unternehmerischen Erfolg und wie manifestieren sie sich im Wettbewerbsumfeld? Warum gelingt es einigen Firmen überdurchschnittliche Ergebnisse zu erziele und warum sind einige Firmen in der Lage, sich grundlegend zu erneuern, während andere aus dem Markt ausscheiden?
Greifen wir zum Besen! General Management Navigator
In der Unternehmenspraxis besteht immer häufiger der Bedarf nach schnellen Interventionen und neuen Strategien. Bei der Umsetzung vieler Pläne ist jedoch ein geringer Implementierungsgrad zu beobachten, und es stellt sich zunehmend die Frage, warum so viele Strategien scheitern. Durch eine Analyse der traditionellen Vorgehensweise – die eine getrennte Behandlung von Strategie und Change Management vorsieht - kommt man zu dem Schluss, dass strategische Interventionen mit dem organisatorischen Veränderungsprozess verknüpft werden sollten. Man spricht somit von einer integrierten Strategie- und Wandelarbeit. Die Konzepte des strategischen Management und des Change Management müssen ineinandergreifen.
Der GMN stellt ein Konzept dar, das für die umfassende Gestaltung unternehmerischer Einheiten entwickelt wurde. Er ermöglicht die geforderte integrierte Betrachtung von Strategie- und Wandelarbeit. Die Aufgaben, die sich dabei an das Unternehmen stellen, werden in Form von fünf miteinander vernetzten Arbeitsfeldern dargestellt.
Arbeitsfeld Initiierung
«Auf welche Art und Weise ist die Gestaltungsarbeit vorzubereiten, zu organisieren und in Schwung zu bringen?»
Es stellt sich die Frage nach:
- den beteiligten Personen (Top Management und möglichst viele Mitarbeiter) und nach deren Fähigkeitsprofil (Spezialisten und bzw. oder Generalisten),
- der zeitlichen Komponente
- den eingesetzten Instrumenten (z.B. Benchmarking, Balanced Scorecard) und Ressourcen,
- dem Vorgehen, das in Arbeitsweise (analytisch oder intuitiv),
- dem Verhalten, wobei Punkte wie Konfliktpotential, Entscheidungsverhalten, und Transparenz zu hinterfragen sind.
Arbeitsfeld Positionierung
«Wie soll sich die unternehmerische Einheit gegenüber den Anspruchsgruppen ihrer Umwelt positionieren?»
Zuerst muss man sich ein Bild der aktuellen Situation verschaffen und klären, in welchen Geschäftsfeldern man tätig sein will und wie man die Bearbeitung organisieren kann. Anschliessend ist eine Umwelt- und Unternehmensanalyse vorzunehmen. Auch das Unternehmen ist auf seine materiellen und immateriellen Ressourcen hin zu unterteilen. Will man die Position des Unternehmens verbessern, sind in einer Weg-Ziel-Beschreibung Strategien zu generieren.
Arbeitsfeld Wertschöpfung
«Wie soll die Wertschöpfung gegenüber den Anspruchsgruppen erbracht werden?»
Bezugnehmend auf das Innenverhältnis des Unternehmens ist festzustellen, welche Wertschöpfungsleistung erforderlich ist, bzw. wie ein Unternehmen seine Aktivitäten organisieren soll.
Arbeitsfeld Veränderungen
.«Wie sind die einzelnen Veränderungsmassnahmen zu einem in sich stimmigen Wandeldesign zu ‚dirigieren’?»
Die Strategien sind mit dem sozialen System des Unternehmens abzustimmen, die Bedeutung «human dimension» darf nicht übersehen werden. Die sozialen Prozesse sind ebenfalls zu gestalten wie die Wertschöpfungsprozesse.
Arbeitsfeld Performance Messung
«Wie kann man die Qualität der Gestaltungsarbeit beobachten und messen?»
Traditionell wurde die Messung der Ergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten durch operative und finanzielle Messgrößen (internes + externes Rechnungswesen) vorgenommen. Die derzeit aktuellen Scorecard-Ansätze entsprechen einer weiteren, zweiten Entwicklungsstufe. Hier wurde der Feedbackzyklus verkürzt, es kann dadurch schon früher eingegriffen werden, und man misst die Umsetzung der Strategien, erweitert durch eine Beobachtung nicht-finanzieller Meßgrößen, wie dem «Intellectual Capital». Scorecard-Ansätze messen allerdings lediglich die Umsetzung von Strategien, nicht jedoch ob diese Strategien professionell erarbeitet sind und inhaltlich Sinn machen. Etwas richtig umzusetzen heisst jedoch nicht, dass auch das richtige getan wird.
Fazit
Fact ist, dass jeder Unternehmer mit grossen und komplexen Herausforderungen konfrontiert wird. Schnelle und vernetzte Märkte, Gesetzesänderungen und weitere unberechenbare Einflussgrössen zwingen den Unternehmer gut zu planen, richtig zu kalkulieren und dies unter Anwendung verschiedener Messungen. Getreu nach dem Motto von Robert Kaplan: “If you can’t measure it, you can’t manage it.
Quellen
- Strategisches Management, Günter Müller-Stewens & Christoph Lechner
- Unternehmungsführung, 4. Auflage, Ralf Dillerup & Roman Stoi
